di MANUELA MUZZA e STEFANO QUINTARELLI –

Perché nel novembre 2010 l’editore di una testata storica nel panorama dell’informazione statunitense come il Newsweek decide di fondersi con quel manipolo di giovani promesse del Web che hanno fondato il Daily Beast? Rispondere equivale a spiegare l’apparente paradosso per cui la crescita della centralità dell’informazione nella vita degli individui sta determinando per gli editori una progressiva messa in discussione del loro tradizionale ruolo di information provider. È la rivoluzione digitale, con le sue (interconnesse) relazioni causa-effetto: trasformazione dell’informazione in formato digitale e convergenza verso lo stesso linguaggio di base; digitalizzazione nell’accesso e moltiplicazione dei canali; nascita di nuovi framework di interpretazione, rappresentazione, conservazione, organizzazione e scambio. In questo scenario l’editore, che affronta la sfida di una marginalità e di un ARPU (ricavi medi per utente) che diminuisce al crescere della componente digitale di prodotto, deve ridefinire la propria mission, da information providing a monetizzazione dell’attenzione dell’audience. La monetizzazione avviene sulla base di vecchi e nuovi modelli di business (advertising, premium content, auction, classifieds, e così via) e il marketing detiene un ruolo centrale nella costruzione di una relazione più intima con il cliente, attraverso tecniche di engagement e fidelizzazione di quelli che un tempo erano lettori passivi di bundle predeterminati e ora sono media communities attive, sociali, always-on in un rapporto continuativo che elimina la dimensione temporale di prodotto, collegate in multidevice (grazie alla tecnologia abilitante, dove tablet e reader saranno a breve i nuovi iPod, commodities nel consumo di una informazione che è già essa stessa sempre più commodity), protagoniste di un “media shift” generazionale. Sono le nuove istanze richieste dal mercato a rendere necessaria una riorganizzazione della componente produttiva primaria delle aziende editoriali: la redazione. L’equivoco in cui è facile cadere è quello di pensare ai processi di integrazione delle redazioni in logica crossmediale come un obiettivo concentrato esclusivamente sull’output (un’unica redazione che produca contenuti distribuibili su più mezzi) e che si traduce in quello che potremmo definire un processo di fusione a caldo, dove il rischio è un inutile spreco di energie, nella moltiplicazione delle attività di back office necessarie per veicolare un contenuto adatto alle singole piattaforme. La chiave del cambiamento organizzativo sta quindi non solo nel produrre un output crossmediale, ma nel riorganizzare l’input, ovvero nell’avvicinare il workflow produttivo all’audience flow di consumo della notizia. La stessa logica sottesa al cambiamento nella fruizione del consumatore deve essere alla base di un cambiamento nella produzione, guidato da un bisogno di consumo più personale, articolato, frammentato, di coda lunga, partecipativo e portabile. Il ripensamento delle strutture (matrici organizzative, gerarchie, leadership e processi decisionali e operativi) ha come obiettivo, tra gli altri, la semplificazione delle catene di comando per aumentare la velocità dei processi decisionali e ridurre la resistenza al cambiamento e la promozione del lavoro in team svincolato dal concetto di testata e legato al concetto di story, in un processo bottom up più che top down. Nuovi paradigmi quali la curation, la multimedialità, lo storytelling si innestano in una trasformazione di ruolo e di organizzazione del modello giornalistico: la competenza verticale associata alle diverse piattaforme lascia spazio alla competenza cross-platform, alla correlazione, per ridurre il costo legato alla duplicazione dei contenuti e per realizzare la propria storia per pubblici diversi e in momenti diversi. Il giornalista continua a essere il soggetto centrale nella produzione dei contenuti, sorvegliando i rischi di un giornalismo eccessivamente tecnocratico, ma la tecnologia diventa ancor più essenziale nel definire i singoli task di attività, i tempi e i modi: elementi quali il content management system, l’information architecture, il motore semantico, sono per l’appunto il layer tecnologico del cambiamento.
Ma, del resto, che cos’è una rotativa se non un layer tecnologico?

Manuela Muzza e Stefano Quintarelli

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